Teamcoachen is net als een goede grap: je moet ‘m timen!

Aan het woord is Anoek Neele, teamcoach en trainer in de opleiding Winning Teams. ‘Ik ben eindeloos enthousiast over ontwikkeling van teams. Je kunt me er ’s nachts wakker voor maken. Echt!’ Waarom?

‘Het is er letterlijk met de paplepel ingegoten. Thuis aan de eettafel, werd tijdens de andijvie-stamppot van alles verteld en weinig gezegd. Daar heb ik geleerd goed te kijken, te luisteren naar de ondertiteling, voelen wat iets doet… een lastige en rijke school voor het werk van teamcoach. Ik kwam erachter dat als je een beetje helpt met het benoemen van zaken, je een heel andere setting kunt creëren. Daar komt bij dat ieder team en context weer anders is. Ik raak daarom nooit uitgeleerd. Het is een briljant vak. Bij eerdere functies dacht ik op een gegeven moment, nu weet ik het wel. Maar in dit vak heb ik nooit het gevoel dat ik het helemaal in de smiezen heb.’

Wanneer word je als teamcoach ingeschakeld?

‘Vaak wordt er een teamcoach bij geroepen als iets er ‘rood’ uitziet. Bijvoorbeeld een slechte uitkomst van een medewerkersonderzoek, rode cijfers in de boeken of een kritisch rapport van de inspectiedienst. Dan krijgt men het gevoel dat het urgent is. Mooier zou het zijn als eerder wordt gedacht; wacht eens even, het loopt niet zo lekker, laten we er iemand bij halen. Of nog beter: dit kan wel eens lastig worden, laten we preventief hulp inschakelen. Dat laatste gebeurt maar mondjesmaat, het is vaak reactief.’

‘Voor veel managementteams is het complex om organisaties te besturen. Bijvoorbeeld door een veranderende markt of een complexe organisatiestructuur. Gedoe heeft niet alleen met de mensen te maken, maar juist ook met de context, het krachtenveld waar het team zich in begeeft.’

Welke vragen kom je tegen als teamcoach?

‘Vanuit de klant hoor ik dit:

• Kun je ons helpen om de onderstroom op tafel te krijgen?
• We hebben ooit goed gedraaid, maar de laatste tijd is er een negatieve spiraal ontstaan. Kun je ons helpen daaruit te komen?
• De sfeer is hier om te snijden en er blijven maar oude koeien uit de sloot komen. Daar willen we vanaf.

Tussen de regels door hoor ik vaak dit:

• Doen we het wel goed als team?
• Vinden ze me wel oké als leidinggevende?’

‘Na een analyse blijkt de teamcoachopdracht vaak iets als dit:

• Helpen bij het verwerken van negatieve ervaringen uit voormalige teams (beschadigende interacties, onthechtingsprocessen uit voorgaande teams, reorganisatieperikelen).
• Leren omgaan met specifiek fasegebonden dynamieken en fenomenen, zoals het vinden van een gezond evenwicht in machtsverhoudingen en een status quo in de mate van affectiviteit.
• Stimuleren tot bewustwording van de blokkerende patronen die de voortgang in teamontwikkeling vertragen (bijvoorbeeld coalitievorming).
• Een team bewust laten worden van de contextinvloed op het teamfunctioneren en zich daarin anders leren verhouden.
• Ondersteunen op inhoud- en procedure niveau, zoals het aanscherpen van de visie, missie of strategie alsmede het verhelderen van rollen, taken en werkprocedures.’

‘Om een voorbeeld te geven. Ik kreeg de volgende vraag: ‘ons MT is niet echt een team. Hoe zorgen we ervoor dat iedereen betrokkenheid toont om een gezond bedrijf te worden, met een heldere missie?’ Er was een dynamiek ontstaan waarin de directeur van alles probeerde en de rest ja zei en nee deed. Gaandeweg ontstonden er coalities, managers kwamen niet opdagen bij vergaderingen. Ze vertoonden eigenlijk kindgedrag.‘

‘Ik heb het voorzichtig opgebouwd met de vraag ‘Waarom zit ik hier? Wat hebben we te doen?’ Gelukkig werd de goed voelbare ijzige sfeer direct benoemd. De volgende vraag was ‘Wat is het probleem?’ Verschillende invalshoeken werden naast elkaar gelegd, de vorm die daarbij hielp was een vissenkom. ‘Wat is nog niet benoemd?’ Middels pijlen gooien (deep democracy), waarbij het de bedoeling is dat je elkaar(s) (standpunt) raakt, kreeg ook deze vraag ruimte. Steeds verder pelden we het probleem af, totdat het kwetsbaar werd. Totdat mensen vertelden ‘ik vind het spannend, ik voel me onmachtig, ik weet niet wanneer ik het goed doe.’ Dan ben je in de zone waar je wilt zijn. Vervolgens ga je weer opbouwen. Natuurlijk gaat dat niet vanzelf. Medewerkers moesten kleur bekennen, dat hebben we met opstellingen gedaan. We konden wél veel rapper en constructiever naar de missie, visie en de strategie kijken. Het gezamenlijke. Immers, het onderlinge gedoe was weg.’

‘Voor mij is het een uitdaging om goed te timen wanneer ik wat doe. Soms wil ik het team zo graag helpen, dat ik te snel ga. Dat werkt juist stagnatie in de hand. Deze week coachte ik een team dat ontzettend voorzichtig met elkaar omging. Ze probeerden al lange tijd de machts-fase te omzeilen, die voor veel teams natuurlijk erg spannend is. Ik zei: ‘Jullie gaan alleen maar met zijden handschoentjes met elkaar om! Ik word er helemaal gek van. Kunnen jullie eens wat lelijker doen tegen elkaar? Eens zeggen wat je werkelijk van elkaar(s functioneren) denkt?’ Het zetje was precies op tijd; ze gingen helemaal los. Daarmee kwam de onderstroom op tafel en dat leidde tot teamontwikkeling. Groei naar de volgende fase.’

Hebben tijdelijke teams andere vragen dan vaste teams?

‘Gedeeltelijk. Bij tijdelijke teams bestaat het risico dat ze niet uit de eerste teamontwikkelfase komen. Bij tijdelijke teams helpt het om de spier te kweken die het mogelijk maakt om door de teamontwikkelfasen heen te gaan. Bijvoorbeeld door direct te beginnen met ‘wat zijn hier de normen en waarden en de (on)geschreven regels? Willen we dat ook zo?’. Door snel nieuwe medewerkers in te lijven en diepgaand elkaar leren kennen. Zo werk je aan inclusiviteit. En dan bedoel ik met elkaar leren kennen niet ‘wat is je naam en hoe lang werk je hier’, maar ‘welke ervaring heeft je gevormd en welke kanten van jezelf laat je weinig zien in dit team.’

‘Ook bij tijdelijke teams wordt pas een teamcoach ingeschakeld als er iets aan de hand is.
Bijvoorbeeld bij het uitblijven van resultaat of een te snelle wisseling van teamleden. Terwijl juist tijdelijke teams gebaat zijn bij een goede opstart en doorstart, steeds weer.’

Hoe zit het met zelforganiserende teams en je rol als teamcoach?

‘Bij zelforganiserende teams heb je met het team zelf te maken. Dat is leuk! Soms ontstaat daarbij wel een lastig spanningsveld, vooral als je interne teamcoach bent. De ‘teamcoach’ wordt aangesproken op de resultaatverantwoordelijkheid van het team. En daar ben je eigenlijk niet voor. Of toch wel? Vaak is dat niet duidelijk uiteengezet. Afbakenen van je positie met alle relevante stakeholders is daarom belangrijk. Ben je teamcoach? Performance coach? Beide? Eén ding ben je in ieder geval niet en dat is leidinggevende. Sommige teamcoaches vallen helaas, soms ongemerkt, terug op een managementrol. Dan gaan ze toch maar weer even snel zelf ‘zaken regelen’ en stagneert de ontwikkeling van het team.’

Werk je ook met teams die Agile werken?

‘Laatst heb ik een team gecoacht dat overging op Agile werken. Bij Agile werk je veel samen, je reflecteert regelmatig en geeft elkaar vaak feedback. Dat is niet altijd vanzelfsprekend binnen teams. Deze teamleden waren gewend om volgens een vast stramien te werken. Als je overgaat op Agile, moet je juist wendbaar zijn, snel met elkaar meebewegen. Om die overgang te ondersteunen, zet ik dan graag werkvormen uit improvisatietheater in. Via improvisatiewerkvormen doe je snel nieuwe ervaringen op en merk je dat iets wat eng lijkt, helemaal niet zo eng is. Gewoon proberen, een beetje bijschaven, lachen als het verkeerd gaat en voilà: je hebt iets nieuws geleerd als team.
Technische teams werken vaak solistisch en dan opeens moet je naar elkaar toe bewegen. Een leuke opdracht is dan om samen een verhaal te vertellen. Als je met een solistisch team te maken hebt, gaat zo’n verhaal alle kanten op. Na enige tijd hebben ze door hoe je aansluiting maakt op elkaar en ontstaat er een heel gaaf of super-grappig verhaal. Het krachtige aan theatervormen is dat het het probleem gelijk blootlegt en direct ervaring biedt om iets nieuws te leren.’

Om af te sluiten, heb je tips voor leidinggevenden?

• ‘Gun het jezelf om iets níet te weten. Sta met je handen in het haar. Zeg hardop: ‘ik weet het even niet’. Dat is helemaal oké, het bevordert eigenaarschap in het team.’
• ‘Laat je kwetsbare kant zien. Toon wat er echt in je omgaat. Onmacht? Angst? Irritatie? Het maakt niet uit wat het is. Vaak creëert juist dat (h)erkenning en nabijheid met collega’s.’
• ‘Word je gevraagd om je visie (nog eens) te delen? Voorkom abstracte, wollige uiteenzettingen. Vertaal je koers in een (theater)beeld, een persoonlijk verhaal of een presentatie met foto’s. Dat komt meer binnen en medewerkers onthouden het nog beter ook!’

Anoek Neele

Anoek is trainer in de opleiding Teamcoaching ‘Winning Teams’.

Meer weten over deze opleiding? Schrijf je in voor de introductieworkshop.

Ben je manager en wil je je teamcoachende kwaliteiten ontwikkelen? Kijk dan bij de training Van manager naar teamcoach.