‘Door te kijken naar mijn organisatie als ‘systeem’ ontdek ik patronen die me nieuwe inzichten geven.’
Annelies Buddingh

Annelies (HR Business Partner) volgde de opleiding Coach Practitioner. In dit artikel beschrijft Eric de Waard, trainer in de opleiding Coach Practitioner, hoe je door te kijken naar systeemdynamieken de onderstroom bij mensen en in organisaties inzichtelijk kunt maken. En hiermee ‘gedoe’ kunt voorkomen of oplossen.

Systeemdynamieken: een duik in de onderstroom van mens en organisatie

Wanneer er gedoe is in een organisatie wordt de focus al snel gelegd op de inhoud of op de procedures. De oplossing is dan vaak: andere dingen doen of het introduceren van nieuwe regels. Aan de onderlinge relaties wordt wel aandacht besteed, maar verder dan verandering van de samenstelling van het team of het leren van elkaars kwaliteiten en het geven van feedback komt het vaak niet. Dat is jammer. Want mensen zijn maar voor een deel van hun leven aan het werk. De indrukken en ervaringen die ze elders opdoen zijn van grote invloed op hun gedrag, op hun communicatie en de wijze waarop ze samenwerken. Ze vormen een belangrijk onderdeel van onze binnenwereld.

Het is onmogelijk niet te communiceren

Ieder signaal dat we uitzenden -verbaal en non-verbaal- is een vorm van communicatie dat door een ander wordt opgevangen. De invloed van de binnenwereld noemen we de onderstroom: dat deel van onze communicatie dat zich op het eerste oog niet laat zien. Dat wat niet gezegd wordt, maar wel door de ander wordt opgevangen. Het is het deel van de ijsberg dat onder water ligt. Alle niet-uitgesproken meningen, oordelen en zelfs verlangens die we niet met elkaar delen. Eenvoudig omdat het niet in ons opkomt, omdat we denken dat het niet belangrijk is of omdat we ‘geleerd’ hebben er niet over te praten.

Je kent vast de TV reclame waarin een vader op zaterdagochtend langs het voetbalveld zijn zoon en de scheidsrechter krijsend uitscheldt. Dan vraagt een andere vader die schuin achter hem staat: ’Hé joh, hoe was je week?’.

Met die vraag wordt de binnenwereld geopend, wordt de onderstroom aangesproken. De vader die zijn boosheid niet uit op de plek waar die ontstaan is en daarmee de sfeer in het hier en nu beïnvloedt. Een aardig voorbeeld van systeemdenken. We staan als mens dus voortdurend met elkaar in verbinding in verschillende omgevingen. Dat doet iets met ons, dat levert goede dingen op en … minder goede dingen. Dat ‘iets’ nemen we (on)bewust mee naar andere situaties. Daardoor kunnen patronen ontstaan die groei, werkplezier en resultaat in de weg staan. Deze patronen of dynamieken staan centraal in het systeemdenken.

Systeemdenken in de praktijk

Willemijn benaderde mij om haar managementteam weer in beweging te brengen:

Peter komt in de managementvergaderingen zelden aan bod, al voordat hij iets wil zeggen heeft Alex het gras voor zijn voeten weggemaaid. Peter laat dat ook toe, omdat hij de noodzaak er niet van inziet om tegen Alex in te gaan. Zo belangrijk is het doorgaans niet. De vergaderingen verzanden de laatste tijd steeds in een dialoog tussen directeur Willemijn en Alex. Karin ziet dit met lede ogen aan en denkt soms met weemoed terug aan de tijd dat John directeur was.

Willemijn heeft een wat minder goed beeld van Peter en twijfelt of hij wel een goede manager is. Ze heeft hem al eerder ‘soft’ genoemd en hem gevraagd of hij nog wel gemotiveerd is. ‘Moet ik hem niet op een andere plek zetten?’, is een vraag die haar vaker bezighoudt. Alex vindt de vergaderingen te langdradig en hij wil er dan ook zo min mogelijk tijd aan besteden. Hij komt voor de vorm, maar ze hebben voor hem geen toegevoegde waarde. Boven tafel dus een stille Peter tegenover een verbaal sterke Alex. En een directeur die herhaaldelijk met Alex de discussie aangaat. Karin schrijft veel dingen op.

Toen ik de onderstroom indook door met allen een kort gesprek te hebben, leerde ik dat Alex gewend is om alles zelf te doen en het moeilijk vindt om hulp te vragen in moeilijke tijden: niemand mag zien dat hij het moeilijk heeft. Karin heeft daar wel een vermoeden van, maar haar is niets gevraagd dus waarom zou ze zich er in mengen? Peter heeft het niet zo nodig om de grootste prater te zijn, hij regelt zijn zaken op zijn afdeling en daar loopt alles op rolletjes. Hij heeft wel te doen met Willemijn die voortdurend met Alex de strijd aangaat. Maar ja…. ze wilde zelf John opvolgen toen hij met pensioen ging.

Een paar spelregels bij systeemdenken

Bij systeemdenken en werken met de onderstroom komen we in aanraking met universele behoeften van mensen: de behoefte erbij te horen, controle te hebben, gezien te worden en ertoe te doen. Gedrag is een middel om die universele behoeften te bevredigen. Dat maakt dat binnen systeemdenken alle gedrag, ook het negatieve, een positieve intentie heeft. Bovendien wordt verondersteld dat de kennis die nodig is om stabiliteit te krijgen in het systeem zélf aanwezig is. Verder is systeemdenken circulair denken. In plaats van denken in oorzaak en gevolg gaat het uit van circulaire causaliteit:
..evolg = oorzaak = gevolg = oorzaak = gevolg = oorz…
Het kunnen naleven van deze spelregels vereist een basisattitude van waarnemen voorbij begrippen als oordeel en schuld. Die begrippen zijn dan ook taboe bij de echte systeemdenkers.

Vanuit lineair denken…

Willemijn had de vergaderingen kunnen laten voor wat ze zijn en overgaan op bilaterale overleggen. Ze had spreektijden kunnen invoeren of afspraken kunnen maken om in geval van discussie een time-out te nemen. Allemaal dingen boven de oppervlakte.

… naar circulair systeemdenken

Inzicht in wat er op relationeel niveau en onder de oppervlakte speelde, leerde dat Alex behoefte had aan een besluitvaardig directeur die haar plek innam en die hem hielp met zijn problemen op de afdeling. Toen Willemijn inderdaad meer haar plek als directeur en voorzitter van de vergadering innam, kreeg ook Peter meer ruimte om zijn bijdrage te leveren. Hij fleurde op en werd steviger in zijn betoog. Dat gaf Alex het inzicht dat ook Peter goede ideeën had en dat hij hem om hulp en advies kon vragen zonder gezichtsverlies te leiden. De basis voor effectieve samenwerking was gelegd.

Hoe verfrissend is zo’n duik in de onderstroom? Wat levert het op?

Werken met de principes van systeemdenken geeft ons effectieve en duurzame tools om mensen op een diepere laag te begeleiden bij het verhogen van hun persoonlijke en professionele effectiviteit. Het biedt praktische handvatten, zoals het stellen van circulaire vragen, waarmee we dynamieken en patronen kunnen benoemen. Inzichtelijk maken van relationele aspecten, achterhalen wat niet gezegd en wel gevoeld wordt, geeft helderheid in de chaos.

Systeemdenken versus Systemisch werk

De termen Systeemdenken en Systemisch werken worden nog wel eens verward en door elkaar gehaald. De grens is ook niet altijd even makkelijk aan te geven.

Systeemdenken gaat veel meer in op de ratio en het gedrag in het hier en nu. Het heeft meer een link met onder andere biologie, wiskunde en zeker ook de cybernetica, de wetenschap die informatieverwerking en besturing van systemen als focus heeft.

Systemisch werk gaat meer over wat de mens als lid van zijn systeem van herkomst (familie) op het niveau van ziel beweegt. Het kent haar oorsprong in de psychotherapie en familietherapie.

Beide methodieken maken dat wat onzichtbaar leek, zichtbaar wordt en kunnen elkaar daarin dan ook enorm versterken.

Eric de Waard

Eric is trainer in de opleiding Coach Practitioner.

Meer weten? Bezoek de OPEN DAG! (meer informatie)