De stand van het luisteren in een grote financiële instelling
Door: Sander van Hesteren
Het was collega’s al langer opgevallen dat medewerker X steevast een kwartier te laat komt. Niet eerder had iemand hem daarmee geconfronteerd, maar menigeen voelde al wel de nodige irritatie. De invoering van een dagstart bracht helderheid. De dagstart geeft de gelegenheid even van elkaar te horen hoe de vlag er persoonlijk bij staat. Bij wijze van check-in. Tijd om te luisteren naar elkaar. Toen werd duidelijk: medewerker X is mantelzorger.
Het is een voorbeeld van de veranderende cultuur bij de ABN AMRO, waar luisteren steeds serieuzer genomen wordt. De toenemende waardering van de zogenoemde soft skills is al langer aan de gang, benadrukken Saskia Hofman en Jos Broekman. Beiden zijn als intern coach verbonden aan het coachesnetwerk van ABN AMRO. Beiden volgden hun coachopleiding bij het Europees Instituut. Jos volgde ook het derde jaar Counseling met de specialisatie coaching bij stress en burn-out. Hij is Private Banker bij ABN AMRO MeesPierson. Saskia is HR strategy & change consultant en daarnaast bestuurslid van het coachesnetwerk van de bank.
Het gesprek start met een quote die ieder ter voorbereiding van het gesprek heeft gekozen aansluitend bij het thema luisteren. Voor Jos is dat: “Wat zich aandient is goed”. Ga niet zozeer in op wat je zelf in je hoofd hebt als coach, maar durf te laten gebeuren wat er gebeurt, zegt hij. “Wanneer luisteren om te reageren overgaat in luisteren om te begrijpen, ontstaat pas echt contact”, is de quote van Saskia. Er gebeurt van alles bij de bank om dit niet alleen mooie woorden te laten zijn. Saskia: ‘Er is de laatste jaren veel meer ruimte gekomen voor de mens achter de medewerker. Dat zie je in thema’s als vitaliteit en werkgeluk. Je bent meer dan degene die het klantcontact maakt. Je ziet luisteren ook in wat wij noemen de Together & Better dialoog. Waar sta je als mens en wat wil je verder ontwikkelen? Zoiets vraagt ook reflectie op jezelf. Het gaat om de beweging die jij als individu maakt én die de bank maakt en hoe dat op elkaar aansluit. Je bespreekt dat met je manager en/ of team.’.
Saskia: ‘We doen ook veel aan diversiteit en inclusiviteit. We hebben nu sinds anderhalf jaar een programma lopen dat je bewust maakt van je onbewuste vooroordelen. Het wil je bewust maken dat je altijd met een bepaald onbewust oordeel kijkt naar de ander, ook al wil je dat niet. Neem de capaciteiten van mannen en vrouwen, onbewust kijken we daar anders naar. Doel is daarvan bewust leren raken, zowel voor medewerkers als voor managers. Het is ook onderdeel van leiderschapsprogramma’s. Erkend wordt dat hier wel ontwikkelpunten liggen. Mensen zijn nogal eens geneigd in te vullen vanuit aannames.’
‘En tijdens de lockdowns, tijdens corona, hebben we meer aandacht besteed aan het bieden van een luisterend oor. Gewoon via een pop-up in het scherm werd de mogelijkheid gegeven om eens te praten met iemand over je situatie vanuit het coachesnetwerk.’ Jos sluit er op aan: ‘het was een soort speeddate van een half uur, met een optie om een langer traject aan te gaan, als men dat wenste. Hier werd veel gebruik van gemaakt. Het ging om uiteenlopende vragen. Door de situatie viel de hele structuur weg van medewerkers’ dagelijks leven. Hoe combineer ik werk en privé? Medewerkers hadden kinderen thuis en moesten thuis scholing geven. Er was verschil in hoe managers daarmee omgingen; de een vond halve kracht oké, de ander was veel strenger. Hoe ga je daar de dialoog over aan? Dat zijn best spannende dingen die bij mensen spelen. Ook thema’s als eenzaamheid, of het continu ‘aan staan’: van bed naar beeldscherm en terug. Hoe kan ik dat op een andere manier oppakken?’
Jos: ‘De coaching begint meestal met werkgerelateerde vragen. Maar daar achter zit vaak persoonlijke problematiek. Als coach kun je luisteren naar de vraag achter de vraag. Iets wat een gemiddeld manager niet kan of niet doet. De vele reorganisaties geven ook veel werkstress en burnout.’ Hoe ver ga je als interne coach in het begeleiden daarvan?, vraag ik. Jos: ‘Zover als we geleerd hebben. Tenzij het gaat om DSM5 problematiek, dan verwijzen we wel door. Maar het is ook afhankelijk van de coach. De een heeft meer met loopbaanproblematiek dan de ander. Ik ga als coach luisteren alsof iemand een willekeurige coachee is, en niet een medewerker of collega bij de bank. Dus zonder ABN AMRO in het hoofd te hebben.‘ Saskia vult aan vanuit de visie op coaching. Die is in ontwikkeling: ‘Liefst hebben we dat de medewerker intrinsiek een hulpvraag heeft, in plaats van de situatie dat een manager de medewerker naar een coach stuurt. Nu kan een coachee naar de coach stappen zonder dat de leidinggevende dat hoeft te weten. Maar het kan juist ook krachtig zijn als je elkaar in elkaars verlengde kunt versterken.’
Ik vraag hoe hun persoonlijke luistervaardigheid veranderd is. Jos: ‘Vroeger was ik veel meer aan het invullen. Ik was veel meer resultaatgericht bezig. Niet alleen met coachees maar ook met klanten ben ik anders gaan luisteren. Ik krijg andere gesprekken met klanten. Niet alleen maar over vermogensstructuur. Ook zaken als wat te doen met de volgende generatie, of de problemen van het hebben van vermogen hebben, hoe bizar dat misschien ook klinkt. Overdracht van familiebedrijven. Niet alleen het zakelijke stuk. Door kunnen én durven doorvragen naar de vraag achter de vraag ontstaat meer verbinding en vertrouwen en dan voelt de klant dat ik niet alleen maar in de zakelijke kant geïnteresseerd ben. Niet de de aangeleerde salesvaardigheden uit vroegere tijden. Echt wel een cultuurverandering. Steeds meer de verdiepende persoonlijke vragen.’
Saskia: ‘Ik heb vooral veel gehad aan technieken die je als coach leert over meta-communicatie. Wat gebeurt er in de dialoog als je met elkaar praat. Dat helpt me ook om minder meegezogen te worden. Ik heb altijd zaken goed kunnen aanvoelen, een bepaalde sensitiviteit, maar kan nu veel beter onderscheid maken tussen het verhaal en het gevoel van mijzelf en dat van de coachee. Mijn vragen en coachinterventies zijn daardoor gerichter en krachtiger geworden.’
Jos: ‘Goed luisteren zit ook in waarnemen. Wat zie ik bij de ander. En daarop inhaken. Als iemand ongemakkelijk wordt bijvoorbeeld. Ik denk dat we ons daar nog veel in kunnen ontwikkelen.’ Hierop geeft Saskia een ander perspectief: ‘Toch heeft het vele online coachen wat we hebben gedaan, geen effect gehad op de kwaliteit van de coaching. Dat hebben we wetenschappelijk laten onderzoeken’. Kan dat breder waarnemend luisteren ook van waarde zijn voor niet coachende medewerkers, vraag ik. Jos beaamt dit en geeft het voorbeeld van weerstandtrainingen die gegeven worden. ‘In rollenspellen leert de medewerker te kijken naar wat er gebeurt bij de klant. Wat neem je waar, waar zit die weerstand, en wat kun je anders doen? De soft skills trainingen noem ik het maar even oneerbiedig.’
Saskia vult aan vanuit beleid: “je ziet het ook in onze core-values care, courage en collaboration. Ook daarmee willen we de dialoog op gang brengen. Zaken als de dagstart zijn daar ook voor bedoeld. Het biedt de ruimte waarbinnen we meer naar elkaar kunnen gaan luisteren en waarin er ook een hulpvraag gesteld kan worden. Als we leren de waterlijn te laten zakken, kun je op een ander niveau connectie maken. Dat is best een omslag geweest en daar valt nog veel te winnen. We zijn als bankmensen redelijk rationeel, en dat hebben we ook nodig omdat we over risico’s en verantwoordelijkheden praten. Dus voor we naar het bredere waarnemen gaan, is het goed eerst ook te zorgen dat we goed luisteren naar elkaar. En dat er steeds meer ruimte komt voor de zachte kant, het betekenis hebben voor de maatschappij. De dialoog daarover op gang brengen.”
Saskia: ‘Als je vanuit je hoofd luistert, neem je andere zaken waar dan dat je vanuit je hart waarneemt. Mijn intuïtie gaat over mijn interactie met de ander. En ik heb daar naar leren luisteren. Daar kan ik nu veel meer op vertrouwen. Dat heeft mijn kwaliteit van coaching verhoogd. Maar voor veel mensen zal dat nog een grote stap zijn. Het voorbeeld van die collega die mantelzorger is, is soms al zo schrikken voor mensen. Zijn we dan zo verstard? Maar het geeft wel aan wat een draai we hebben gemaakt en aan het maken zijn.’
Wat is jullie gouden tip voor coaches binnen andere organisatie als het gaat om luisteren, is mijn laatste vraag. Saskia: ‘besef dat luisteren je belangrijkste instrument is.’ Jos: ‘gun iedereen een coach. Er is nog veel onbekendheid wat een coach kan betekenen. Ook bij onze collega’s.’ Saskia: ‘Een goede coach is een heldere spiegel.’
Het zou makkelijk zijn de conclusie te trekken dat het luisteren uiteraard ook beter is voor de business. Dat een bank als ABN AMRO wel mee móet met de maatschappelijke ontwikkelingen, wil het geen reputatieschade oplopen. Het wordt interessant waar het luisteren op gespannen voet komt te staan met business. Die hete hangijzers zullen er vast zijn, maar om die bloot te kunnen leggen, is schrijver dezes te weinig journalist. Wat zou het het luisteren goed doen, als ook die situaties openlijk besproken zouden mogen worden. Ik heb het wat dat betreft mijn gesprekspartners niet moeilijk gemaakt. Niettemin had ik sterk het gevoel twee oprecht geïnteresseerde en enthousiaste mensen gesproken te hebben, die bovengemiddeld kunnen luisteren en staan voor wat zij verkondigen. En dat er veel goeds gaande is in deze organisatie, als het gaat om luisteren.